Cuéntame un cuento...

...o una historia, o una anécdota... Simplemente algo que me haga reir, pensar, soñar o todo a la vez, si cabe ..Si quereis mandarme alguna de estas, hacedlo a pues80@hotmail.com..

miércoles, abril 30

El desastre del "Challenger": gestores e ingenieros

(Este artículo lo lei hace un tiempo, y me llamó mucho la atención. A ver si descubro de donde lo saqué para ponerlo...)

El 28 de enero de 1986, el excesivamente administrado programa espacial estadounidense alcanzó su nadir. Bajo la presión de tener que probar que el transbordador servía para lanzamientos sucesivos, funcionando como un camión, las administraciones de la NASA y de sus contratistas prefirieron ignorar las advertencias de los ingenieros.

El transbordador despegaba rumbo al espacio utilizando una combinación de cohetes; los motores de oxígeno e hidrógeno líquidos en la cola del orbitador y los dos cohetes aceleradores de combustible sólido, adosados a ambos lados del enorme depósito exterior que contenía el combustible líquido.

Los dos cohetes aceleradores de combustible sólido utilizados hasta 1986 eran una pila de segmentos reutilizables
Después de cada vuelo, estas pilas se desmontaban, recargaban y volvían a montar. Las conexiones entre los segmentos se sellaban con dos juntas de goma, una principal y otra de apoyo, llamadas juntas tóricas (literalmente del ingés anillos-O).

Para que dichas juntas funcionaran correctamente tenían que ser dúctiles y flexibles, capaces de cubrir bien la separación cuando el combustible comenzara a arder y la presión del gas lo empujara contra las conexiones entre los segmentos.

En siete de las nueve misiones que efectuaron los transbordadores en 1985 los ingenieros de Morthon Thiokol, la empresa fabricante de los cohetes aceleradores de combustible sólido, detectaron una erosión significativa y daños en las juntas tóricas primarias. En otro vuelo, realizado en abril de 1985, detectaron que una sección de una junta tórica primaria había quedado completamente calcinada. Estas pruebas sugerían que, en condiciones de bajas temperaturas, las juntas tóricas no funcionaban como se esperaba de su diseño. A pesar de la preocupación creciente entre los ingenieros, los transbordadores seguían volando. Tal y como Roger Boisjoly, ingeniero de Morthon Thiokol, escribió en un memorando fechado en julio de 1985: Siento el verdadero y sincero temor que si no actuamos inmediatamente y dedicamos un equipo a resolver el problema … entonces corremos el peligro de perder una misión junto con todas las instalaciones de lanzamiento.

En la mañana del 28 de enero de 1986, el pronóstico para cabo Cañaveral era de una temperatura de 2,2 ºC, próxima al punto de congelación. El transbordador Challenger se disponía a iniciar su décimo vuelo y la vigésimo quinta misión de los transbordadores. Transportaba a siete astronautas, entre ellos, la maestra de escuela Christa McAuliffe, que era el primer ciudadano estadounidense seleccionado para volar al espacio sin que formara parte del programa de astronautas de la NASA.

Los ingenieros de Morthon Thiokol volvieron a advertir a sus jefes y a los responsables de la NASA del Centro de Vuelo Espacial Marshall, quienes gestionaban las relaciones con el contratista, que las frías temperaturas de la Florida podían tener un efecto negativo sobre las juntas tóricas. Los gerentes, tanto en el centro Marshall como en Morthon Thiokol, se mostraban escépticos. Creían que los datos no eran concluyentes. Más importante aún: sentían la presión ineludible pero tácita de mantener el programa de vuelo previsto.

Siempre que la NASA había retrasado el lanzamiento de un transbordador, la agencia había tenido que enfrentarse al ridículo y a las acusaciones de sus adversarios en los medios de comunicación y el Congreso relativas a que el transbordador no estaba a la altura de la promesa de lanzamientos frecuentes y baratos. Esta presión pública la situaba en una posición incómoda: si se decantaba por la prudencia y cancelaba los lanzamientos bajo sospecha sería acusada de fracaso e incompetencia y daría municiones a aquellos adversarios que pretendían bajar el presupuesto de la agencia. Antes que brindarles a sus enemigos pruebas que el programa del transbordador era un fracaso, los administradores intentaban cada vez más a menudo aguantar el tipo, con la esperanza de demostrar que incluso en condiciones difíciles el transbordador podía funcionar como un avión de carga comercial.

La misma historia se repetía una y otra vez. Del mismo modo que las motivaciones políticas habían llevado a la NASA a comprometer tanto que el diseño del transbordador como el de la estación espacial, haciendo que ambos vehículos resultaran inadecuados para cumplir la tarea para la que habían sido originalmente concebidos, los gestores de Morthon Thiokol y de la NASA cambiaron una vez más de opinión en un intento inútil por complacer a los políticos, la prensa y el público; quienes o bien no comprendían el programa espacial o bien se oponían a él abiertamente.

En un momento de la noche anterior al lanzamiento, cuando los ingenieros de Morthon Thiokol intentaban desesperadamente convencer a sus jefes de que un lanzamiento al día siguiente podía ser muy arriesgado, un ejecutivo de la misma empresa, Jerald Mason, miró a Bob Lund, gerente del departamento de ingeniería y le dijo: “Bob, tienes que ponerte en la piel de un gestor y no en la de un ingeniero”.

La presión desde arriba, las dudas sobre los datos y la insistencia en que pensara “como un gestor y no como un ingeniero” fueron suficientes para que Lund cambiara de parecer. Se sumó a los otros gestores de Morthon Thiokol y, pasando por alto la opinión de sus ingenieros, certificó la seguridad de los cohetes aceleradores para el lanzamiento.

El Challenger despegó a las 11:38 de la mañana del 28 de enero de 1986. Sin embargo, tal y como temían Boisjoly y los demás ingenieros, al menos uno de las juntas tóricas del cohete acelerador de la derecha se había vuelto rígido y había perdido su flexibilidad a causa del frío. Con la junta incapaz de conservar el sellado hermético, un humo negro comenzó a filtrarse por la junta casi inmediatamente después de la ignición.
A los 58 segundos, cuando el transbordador había alcanzado una altura superior a los 6 km y se movía a una velocidad superior a la del sonido, las llamas producidas por la filtración comenzaron a extenderse al gigantesco depósito exterior. Antes del lanzamiento, este depósito contenía caso 630.000 L de oxígeno líquido y 1.700.000 L de hidrógeno líquido, la mayor parte de ellos todavía sin quemar en ese momento del vuelo. A los 74 segundos, se incendió el combustible del depósito y el transbordador, el depósito y los cohetes estallaron.

Los dos cohetes aceleradores salieron disparados como si fueran globos pinchados, obligando a los controladores de tierra a apretar sus botones de autodestrucción. El Challenger estalló en pedazos que se precipitaron al Atlántico. Su cabina de tripulantes, diseñada para resistir fuerzas como aquellas, resistió a la explosión y algunos de los tripulantes aún permanecían con vida en su interior.

Sin embargo, las fuerzas resultaron ser mortales; y el impacto contra el océano destruyó la cabina.

¿Hemos evolucionado desde entonces? Años después, en 1997, un astronauta estadounidense llamado Jerry Linenger estuvo un total de 132 días en la MIR. Fue el primer estadounidense en efectuar un paseo espacial vistiendo un traje ruso. Durante esa época tuvieron uno de sus momentos más críticos vividos en la MIR.

Al volver a la Tierra, cuestionó la seguridad de la estación y los gestores de la NASA se mostraron más proclives a calificarlo como “quejica” que a prestar atención a sus preocupaciones. Cuando Jim van Laak, el número dos del proyecto Shuttle-Mir escuchó el informe de Linenger, en vez de preocuparse, se enfureció. En lugar de dedicarse a investigar las quejas de Linenger, comenzó a controlar las entrevistas del astronauta con la prensa, al mismo tiempo que intentaba desacreditarle ante los periodistas. “En mi opinión Jerry Linenger no tiene razón”, comentó a los periodistas. También prohibió la circulación de transcripciones o notas de cualquier sesión informativa de dicho astronauta.

Nadie se levantó para afrontar los problemas comunicados por Linenger y decir: “Es difícil y hay cosas que han salido mal. Hemos cometido errores, pero todavía queremos hacerlo”. En vez de ello, todos se pusieron su gorra de gestor e hicieron como si los problemas no existiesen.
La situación no es muy esperanzadora. No hace falta que os diga que mintiendo no llegaremos muy lejos.

Volvamos con el Challenger. Tras el desastre, se formó la comisión Rogers. Uno de los componentes de dicha comisión fue Richard Feynman. Fue quien más duramente atacó la política de seguridad de la NASA. Les amenazó con retirar su firma del informe si no aparecían sus consideraciones personales, cuya última parte es famosa: para una gestión exitosa la realidad debe estar por delante de las relaciones públicas porque a la naturaleza no se la puede engañar.

El autor de este artículo, además de algunas consideraciones bastante acertadas, nos recuerda que el resultado de la testarudez de alguno por mantener los plazos fue la muerte de siete personas. Aunque yo también creo que jamás aprenderemos, es bueno recordar de vez en cuando las altas cotas a las que es capaz de llegar la estupidez humana.

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martes, abril 29

Otra faceta de Darwin

(Encontrado en un artículo de El Mundo, del 18 de abril de 2008)

Además de "El origen de las especies" y otros documentos científicos, Darwin dejó para la posteridad algunos documentos sorprendentes. Entre ellos, su memorándum sobre el matrimonio, un documento en el que el científico evalúa con frialdad los pros y los contras de pasar por la vicaría. Entre las razones para no decidirse, las siguientes: «Libertad para ir donde a uno le plazca, la conversación de hombres inteligentes en los clubs, uno no tiene que visitar a parientes ni tiene los gastos ni la ansiedad que provocan los niños». Y añade: «Hay discusiones, se pierde tiempo, no puede uno leer por las noches, engorda, se atonta, siente ansiedad y responsabilidad y tiene menos dinero para comprar libros».

A favor del matrimonio, Darwin apunta: «Los niños -si lo quiere Dios-, la compañía constante -y un amigo cuando uno se hace viejo-, alguien que le quiera a uno y con el que uno puede jugar, en cualquier caso mucho mejor que un perro». Argumentos que debieron de ser muy convincentes, puesto que el científico tuvo 10 hijos con su esposa Emma.

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lunes, abril 28

Conviene no olvidarlo

(Creo que la encontré en las páginas salmones del periódico del domingo)

"El derecho a ser escuchado no incluye necesariamente el derecho a ser tomado en serio"

Hubert H. Humphrey (vicepresidente de los EEUU durante el mandato de Lyndon Johnson, 1965-69).

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viernes, abril 25

Pensamiento optimista

(Encontrado en Postsecret)

I want to give up on humanity and life, but strangers I encounter always make me believe again.

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jueves, abril 24

Las cinco mentiras más comunes en las empresas

Encontré una referencia a este artículo en un periódico económico, y no creo que se equivoque demasiado. En cualquier caso, es gracioso. Es de Alice Van Housen, por cierto.

Paul LaFontaine left Bertelsmann Music Group in March 1997 to advise other businesspeople about radical honesty. He has lots of work to do. "There are as many lies in business as there are people in business," he says. Here are his nominees for the five most common lies:

Lie: "People are our most important asset."

Truth: "People are our most worrisome and unpredictable asset. Our most important assets are really our financial assets."

B.S. Detector: This may be the leading lie of our times. "When management starts talking about how important people are," LaFontaine says, "you can bet there is going to be an unpopular human resources decision coming soon."

Lie: "This was a rational decision."

Truth: "I wanted to do this."

B.S. Detector: People "want what they want just because they want it," says LaFontaine.

 

Lie: "We judge people by their performance."

Truth: "I judge your performance based on how much I like you."

B.S. Detector: "Why do most people who keep their jobs keep them?" LaFontaine asks. "Because the people they work for like them. And you get fired when the people you work for don't like you anymore.

 

Lie: "This is business, it isn't personal."

Truth: "Everything's personal."

B.S. Detector: "As people, we get mad at each other," says LaFontaine. "Attempts to avoid it are cowardly. So get mad. Then get over it and move on." LaFontaine believes that any disagreement can be handled with an honest conversation.

 

Lie: "The customer comes first."

Truth: "I come first."

B.S. Detector: "More often than not, 'the customer' is an abstraction," LaFontaine warns. "People take care of customers when it benefits them and ignore customers when they can get away with it. Nobody says 'I come first,' which is what's usually going on."

B.S.- Bullshit

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miércoles, abril 23

Lógica indiscutible

(Otra de peluche)

Mientras explicaba en clase, el premio Nóbel en 1950 Bertran Russell su teoría sobre "de una proposición falsa podía extraerse cualquier consecuencia", un alumno le interrumpió diciéndole: "¿Quiere usted decir que si aceptamos que 2+2=5, entonces podemos concluir que usted es el Papa de Roma?".

Russell contestó inmediatamente: "Mire, si 2+2=5, reste usted 2 y obtendrá que 2=3, o sea, que 3=2; y si ahora resta usted 1 a ambos miembros, obtendrá que 2=1. Puesto que el Papa y yo somos dos, y puesto que 2=1, estará usted de acuerdo conmigo en que el Papa y yo somos uno, luego yo soy, en efecto, el Papa de Roma".

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martes, abril 22

El subjetivo arte de la psiquiatría

(Este relato lo lei en Fogonazos hace relativamente poco tiempo. Lo confieso, me llamó la atención.)

Un día, en 1972, al doctor Rosenhan se le ocurrió una extraña idea. Llamó por teléfono a ocho amigos y les preguntó si tenían algo que hacer durante el próximo mes. Cuando Rosenhan les explicó lo que se proponía, todos dejaron de lado su agenda, sus trabajos y sus vidas familiares y respondieron que no. No tenían nada que hacer en absoluto durante el próximo mes.
La semana siguiente fue extraña para David Rosenhan y sus ocho amigos. Ninguno de ellos se duchó, afeitó, depiló ni lavó los dientes. Además, es probable que el experimento que se proponían llevar a cabo los estuviera poniendo bastante nerviosos. Por fin, una mañana, se levantaron de la cama y se vistieron con ropa manchada o vieja. Salieron de sus casas y se dirigieron, cada uno de ellos, a un hospital psiquiátrico con servicio de urgencias. Eran hospitales de todo tipo, desde los más lujosos a los más baratos. Hospitales psiquiátricos repartidos por todos los Estados Unidos.

Cuando fueron atendidos solo mintieron en su nombre y en su residencia. El resto de datos que proporcionaron eran completamente ciertos. Por fin, en todos los casos, en todos los hospitales, el médico les hacía la pregunta crucial.

-¿Por qué está usted aquí, señor?
-Oigo voces -respondían todos.
-¿Voces? ¿Y qué dicen?
- ¡Zas! -respondieron todos.

Rosenhan estaba convencido de que la psiquiatría tenía problemas graves. En los años setenta hablar de psiquiatría era casi sinónimo de hablar de psicoanálisis. Y éste tiene más de filosofía -siendo amables- que de ciencia. Licenciado en psicología y en derecho, Rosenhan se dispuso a preparar un experimento con el que averiguar la fiabilidad de los diagnósticos psiquiátricos: infiltrar un grupo de falsos pacientes. Las instrucciones que dio a sus amigos fueron bien simples. Solo debían mencionar las voces imaginarias en el momento de su ingreso. Inmediatamente después de ingresar, aquellos que ingresaran, debían decir que ya estaban bien. Lo único que tuvieron que ensayar antes del experimento era como esconder pastillas bajo la lengua.
A todos ellos se les diagnosticaron enfermedades graves: esquizofrenia paranoide y psicosis maniacodepresiva. Todos ellos fueron ingresados. Los psiquiatras que los trataron explicaron su locura en base a las experiencias personales de cada uno de ellos. En todos los casos, para los médicos que diagnosticaron a los falsos pacientes, sus problemas eran consecuencia de sus experiencias personales. Un único y absurdo síntoma, ¡Zas!, era explicado igual en un grupo de pacientes completamente diferentes.

Una vez ingresados todos los participantes en el experimento se comportaron de forma completamente normal. Dijeron a los médicos que ya estaban bien. Que ya no escuchaban las voces. Eran educados, comían y, en teoría, tomaban su medicación, un montón de pastillas que ocultaban bajo la lengua y luego escupían en el váter. Sin embargo todos permanecieron ingresados una media de 19 días, 7 días el que menos y 52 el que más. Todos fueron dados de alta por “una buena reacción al tratamiento y una remisión de los síntomas”

Ni los médicos ni las enfermeras se dieron cuenta de que sus pacientes estaban completamente sanos. Los locos sí. Uno de ellos le dijo a Rosenhan: “Tú no estás loco. Eres periodista o profesor” Y otro: “Estás espiando el funcionamiento del hospital”

En 1973 Rosenhan publicó un artículo en la revista Science sacando a la luz su experimento y dejando a la psiquiatría con el culo al aire. Se títulaba “On Being Sane in Insane Places” (Estar cuerdo en sitios de locos) y con él, Rosenhan se ganó el desprecio de multitud de psiquiatras.
Un hospital negó la validez científica del experimento y aseguró la completa eficiencia de su servicio de urgencias. Lanzaron un reto a Rosenhan: durante los tres meses siguientes debía enviar uno o más pacientes falsos al hospital y éste se comprometía a detectarlos con facilidad. Sus psiquiatras no erraban en los diagnósticos. Rosenhan recogió el guante. Los resultados no pudieron ser más favorables para el hospital ya que sus psiquiatras detectaron con suma facilidad y sin género de duda a 41 impostores. Sin embargo, Rosenhan no había mandado a nadie... Habría sido interesante contemplar las caras de los psiquiatras cuando conocieron esto, así como saber que fue de los pacientes que, con algún problema grave (alguno habría entre los 41), fueron enviados a casa acusados de farsantes.

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lunes, abril 21

Alcohol y seguridad vial

(Leído en peluche, ¿donde sino?) 

Isabel la Católica debió ser la primera monarca europea que se ocupó de la seguridad vial de su reino. Parece ser que la monarca que ordenó que los carreteros que recorrían los caminos de Castilla con cargas de toda índole sólo pudieran detenerse a tomar una botella de vino durante el trayecto si con cada vaso se les servía un pedazo de carne puesto sobre una rebanada de pan; carne y pan habían de ser de suficiente tamaño para tapar el vaso en que estaba el vino, razón por la cual, según algunas teorías se llama tapas a las tapas. 

La justificación para tal medida era evitar que esos carreteros condujesen en estado de embriaguez. Aquellos carromatos castellanos solían ser de bueyes, lentos por excelencia, de modo que el peligro, más que en la velocidad, estaría en que el carretero borracho atascase un camino cuyo ancho sólo permitía el paso de un carromato a la vez.

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martes, abril 15

Yo solo

Esta es la columna de Arturo Pérez Reverte en el Semanal del 23 de febrero. Me gusta mucho como escritor, pero casi lo prefiero como columnista: sencillamente genial. Espero que lo disfruteis tanto como yo.

"Hace tiempo que no les cuento ninguna historieta antigua, de ésas que me gusta recordar con ustedes de vez en cuando, quizá porque apenas las recuerda nadie. Me refiero a episodios de nuestra Historia que en otro lugar y entre otra gente serían materia conocida, argumento de películas, objeto de libros escolares y cosas así, y que aquí no son más que tristes agujeros negros en la memoria. Hoy le toca a un personaje que, paradójicamente, es más recordado en los Estados Unidos que en España. El fulano, malagueño, se llamaba Bernardo de Gálvez, y durante la guerra de la independencia americana –España, todavía potencia mundial, luchaba contra Gran Bretaña apoyando a los rebeldes– tomó la ciudad de Pensacola a los ingleses. Y como resulta que, cuando me levanto chauvinista y cabrón, cualquier español que en el pasado les haya roto la cornamenta a esos arrogantes chulos de discoteca con casaca roja goza de mi aprecio histórico –otros prefieren el fútbol–, quiero recordar, si me lo permiten, la bonita peripecia de don Berni. Que fue, además de político y soldado –luchó también contra los indios apaches y contra los piratas argelinos–, hombre ilustrado y valiente. Sin duda el mejor virrey que nuestra Nueva España, hoy Méjico, tuvo en el siglo XVIII.

Vayamos al turrón: en 1779, al declararse la guerra, don Bernardo decidió madrugarles a los rubios. Así que, poniéndose en marcha desde Nueva Orleáns con mil cuatrocientos hombres entre españoles, milicias de esclavos negros, aventureros y auxiliares indios, cruzó la frontera de Luisiana para invadir la Florida occidental, tomándoles a los malos, uno tras otro, los fuertes de Manchak, Baton-Rouge y Natchez, y cuantos establecimientos tenían los súbditos de Su Graciosa en la ribera oriental del Misisipí. Al año siguiente volvió con más gente y se apoderó de Mobile en las napias mismas del general Campbell, que acudía con banderas, gaitas y toda la parafernalia a socorrer la plaza. En 1781, Gálvez volvió a la carga y estuvo a pique de tomar Pensacola. No pudo, por falta de gente y recursos –los milagros, en Lourdes–; así que regresó al año siguiente desde La Habana con tres mil soldados regulares, auxiliares indios y una escuadra de transporte apoyada por un navío, dos fragatas y embarcaciones de guerra menores.

La operación se complicó desde el principio: a los españoles parecía haberlos mirado un tuerto. Las tropas desembarcaron y empezó el asedio, pero los dos mil ingleses que defendían Pensacola –el viejo amigo Campbell estaba al mando– se atrincheraban al fondo de la bahía, protegida a su vez por una barra de arena que dejaba un paso muy angosto, cubierto desde el otro lado por un fuerte inglés, donde al primer intento tocó fondo el navío San Ramón. Hubo que dar media vuelta y, muy a la española, el jefe de la escuadra, Calvo de Irazábal, se tiró los trastos a la cabeza con Gálvez. Cuestión de celos, de competencias y de cada uno por su lado, como de costumbre. Calvo se negó a intentar de nuevo el paso de la barra. Demasiado peligroso para sus barcos, dijo. Entonces a Gálvez se le ahumó el pescado: embarcó en el bergantín Galveztown, que estaba bajo su mando directo, y completamente solo, sin dejarse acompañar por oficial alguno, arboló su insignia e hizo disparar quince cañonazos para que los artilleros guiris que iban a intentar hundirlo supieran bien quién iba a bordo. Luego, seguido a distancia sólo por dos humildes lanchas cañoneras y una balandra, ordenó marear velas con la brisa y embocar el estrecho paso. Así, ante el pasmo de todos y bajo el fuego graneado de los cañones ingleses, el bergantín pasó lentamente con su general de pie junto a la bandera, mientras en tierra, corriendo entusiasmados por la orilla de la barra de arena, los soldados españoles lo observaban vitoreando y agitando sombreros cada vez que un disparo enemigo erraba el tiro y daba en el mar. Al fin, ya a salvo dentro de la bahía, el Galveztown echó el ancla y, muy flamenco, disparó otros quince cañonazos para saludar a los enemigos.

Al día siguiente, con un cabreo del catorce, el jefe de escuadra Calvo de Irazábal se fue a La Habana mientras el resto de la escuadra penetraba en la bahía para unirse a Gálvez. Y al cabo de dos meses de combates, en «esta guerra que hacemos por obligación y no por odio», según escribió don Bernardo a su adversario Campbell, los ingleses se tragaron el sapo y capitularon, perdiendo la Florida occidental. Por una vez, los reyes no fueron ingratos. Por lo de la barra de Pensacola, Carlos III concedió a Gálvez el título de conde, con derecho a lucir en su escudo un bergantín con las palabras «Yo solo»; aunque en justicia le faltó añadir: «y con dos cojones». En aquellos tiempos, los reyes eran gente demasiado fina."

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