Océanos azules

(La de los océanos azules es una teoría empresarial que se está haciendo famosa gracias al libro de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, los creadores de la misma. Yo me enteré a través del artículo de Carlos Salas que apareció el 7 de septiembre en el suplemento económico de El Mundo, que copio aquí).

[...]Pongamos el ejemplo del Circo del Sol. En los años noventa, los circos de todo el mundo se extinguían porque el público infantil prefería los videojuegos y las pelis. Ni siquiera había dinero para pagar a los leones pues suponían un gasto prodigioso en comida y devoraban a veces algún domador. Encima, las asociaciones protectoras de animales no deseaban ver sufrir a los pobrecitos entre latigazos. De modo que Ringling and Barnum, Price y un montón más en el resto del mundo ya no sabían qué números montar para llenar los palcos. Era un negocio en declive. Ya no era un negocio. Por esas fechas, fundar un circo era como vender carromatos de bueyes a la salida de un circuito de Fórmula 1.

Apareció entonces un tragafuegos y funambulista llamado Guy Laliberté que agrupó a un montón de artistas callejeros para formar el Circo del Sol en Canadá a finales de los ochenta. Lo insólito era que Laliberté no quería llenar sus palcos con niños sino con adultos. No usaba leones
sino humanoides disfrazados de gallináceas.Introdujo un espectáculo de luz y sonido más parecido a un concierto místico de los monjes de Santo Domingo de Silos y encima cobraba por sus entradas diez veces más que cualquier circo. «Estos la van a palmar», dijeron los expertos. Hoy es un negocio tan boyante que tiene varias franquicias por el mundo y la gente llena los asientos porque desea experimentar sensaciones intelectuales.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne llaman a eso «la estrategia del océano azul», es decir, Circo del Sol creó un nuevo mercado que ignoraba a los competidores. La competencia era irrelevante.En cambio, los circos tradicionales se movían en el océano rojo de lo conocido. «La única manera de batir a la competencia es no tratar de batir a la competencia», dicen los autores en La estrategia del océano azul (Norma editorial; está en inglés en Blue Ocean Strategy, por Harvard Business
School Press).

¡Demonios, es verdad! Las empresas se pasan la vida intentando superar a otras empresas y ganar cuota de mercado. A medida que el mercado se satura, las perspectivas de ganar dinero y crecer se minimizan. Todos se cortan el cuello y al final tiñen de rojo el mercado. Se convierten en empresas que habitan en el triste océano rojo.

¿Quién se iba a imaginar que en la era del home-cinema y de las descargas ilegales iban a triunfar las supersalas de cine? Eso fue lo que hizo una empresa belga cuando lanzó Kinépolis y sus salas megaplex con pantallas gigantescas, sonidos estridentes y hasta con Imax.

Los autores afirman que lo que dota de capacidad de supervivencia es «the strategic move», lo cual no es un nuevo tipo de baile sino la perenne intención de crear océanos azules.

Para dar más credibilidad a su hipótesis, Kim y Mauborgne analizaron pacientemente 150 movimientos estratégicos entre 1880 y 2000, lo cual incluyó sectores como hoteles, cines, aerolíneas, cadenas de descuento, ordenadores, constructoras, fabricantes de automóviles y de acero. Si ustedes buscan la varita mágica que defina a la compañía de éxito perpetuo no la encontrarán en este libro. Lo que encontrarán son modelos estratégicos para crear océanos azules.Que sirva de ejemplo la CNN: hasta entonces no existía una cadena planetaria de información mundial y su éxito en una industria hiperpoblada consistió en dar un paso que
nadie había dado. Ted Turner no pensó en los competidores porque no los había. Usó una lógica diferente que los autores llaman «la innovación valiosa» (valuable innovation). Eso significa crear un nuevo lazo de unión entre los clientes y la empresa, y olvidarse de los condenados competidores.

Lo mismo puede pensarse de Starbucks. Los vasos son de cartón, no se puede fumar, los de la barra te tutean sin conocerte, no puedes echar servilletas al suelo porque es de moqueta y un café cuesta tres euros. Cualquier hostelero español se reía de esta idea nacida en Seattle. Pues
ahí está, triunfando. ¿Y en qué se basa su éxito? En que crearon un océano azul de sensaciones.A los clientes les apetece no tanto beberse un cortadito, como experimentar emociones zen en una cafetería con música chill out y ambiente de biblioteca pública. Y encima sin camareros que interrumpan la lectura de un buen libro. Uno va a Starbucks a pensar y a decir: «Hay que ver lo que es la vida».

Entrar en el océano azul no implica gastar mucho más dinero.Los autores del libro afirman que mientras los grandes circos invertían enormes sumas en contratar fabulosos payasos y artistas, el Circo del Sol contrataba saltimbanquis muertos de hambre a los que enseñó el extraño arte de entretener intelectualmente al público.

Existe por supuesto el riesgo del «culito veo, culito deseo», es decir, que otra empresa imite la jugada del océano azul. Pero no es tan fácil, dicen los profesores. Primero porque hasta que se dan cuenta del éxito, pasan años. Segundo porque si imitan a este competidor, pierden su esencia. Muchas empresas de cosmética se rieron del mensaje ecológico y vitalista de The Body Shop, la cadena de tiendas de jabones naturales, y ahora lo lamentan.

Se pueden crear océanos azules en cualquier mercado. La fórmula puede ser el precio (relojes Swatch o Ford modelo T), reinvenciones (Circo del Sol), o novedades (CNN, canal planetario).

Los ejemplos de Ikea, Bloomberg Amazon y muchos otros hacen pensar que llegará un capítulo final que, como el conejo de la chistera, nos enseñe cómo tener ideas de nuevos negocios. Bueno, el libro muestra algunos métodos. Pero, lo que se dice, la idea del billón de dólares no aparece
por ningún sitio porque esas ideas proceden de la locura, y nadie sabe si esas locuras van a triunfar o fracasar cuando nacen.[...]